Q：去年疫情的高基数影响？

A：我们的产品是吃喝相关的，去年也有受益于疫情，有些品类表现超出预期，这是客观存在的。疫情的波动总体还是在预期范围内。去年在个别时间点有爆发，但在家的生活习惯已经开始融合，现在的状态还会持续很长一段时间。

Q：今年新品拓展的规划？

A：我们业务边界是围绕吃喝行为，未来会基于这个逻辑，覆盖更多吃喝相关的场景，寻找新的产品，比如咖啡、茶。往后1-3年，我们积极探索全新的产品，在已经覆盖的场景里面，包括电器到用品到食材，也还有全新的需求可以探索，比如MiniK就是在已有场景已有品类中探索更细分的需求。有些人也有独特的场景需求，比如办公室、旅游出行。比如饮水机，我们考虑了办公桌较小，对小型饮水机的需求有待覆盖。总结来说，我们在新覆盖和已经触达的场景里，覆盖新的细分需求。

Q：私域流量的情况？

A：私域流量是我们一直比较关注的。从还没有私域流量名词的时候，就开始关注。我们的产品定价比较高，我们很关注消费者购买之后的行为，会关注消费者会持续性使用还是一两次就不用了。在公众号上会做一些关于产品使用、食谱的宣传，依据公众号和消费者进行联系。产品经理也会去消费者家里和消费者进行交流，收集关于产品的意见。从公众号变成商城、小程序、APP，我们有几十万量级的死忠粉。我们内部正在上一个平台项目，过去很难把不同的消费者用一个ID关联起来，很难把线下、天猫、京东的消费者关联起来。我们的官方商城里，有60%-70%的消费者是消费2次以上的，天猫有30%-40%的消费者是消费2次以上的。希望系统打通之后，希望可以跨渠道统计消费者信息。

Q：MCN、微信群的销售？是我们直接对接，还是经销商对接？如何管理乱价？

A：去年开始在加强，我们把这块叫做微分销。现在已经是分销渠道最重要的增长点，达到几千万级。目前是和几家头部的公司合作，他们手上有自己的APP、平台、微商。私域乱价的根本在于自己控不控制货。我们的商家只负责展示、发布消息，价格、货物是掌握在我们手里的。乱价并不是私域流量带来的，还是在于对货物的掌控。

Q：未来如果规模体量增长，如何保证掌控力？

A：这个在于公司对DTC的坚持。和规模增长没关系，而是和对短期规模增长的渴望度有关系。我们更大的目标是和消费者直接关联，线下也要开直营店。

Q：经销商控货是我们战略上的控制，公司不追求大量铺货，未来产品的控制力、规模体量的规划？

A：增速节奏不是规划出来的，我们会坚持和消费者有直接的联系。我们过去是和跨境电商合作，货交给他，现在我们也把货拿回来了。跨境电商合作方做运营，发货还是我们自己来。虽然规模变大，但和坚持DTC不矛盾，只是可能比经销商散货节奏要慢一点。

Q：经营最薄弱的地方？

A：我们过去5年经历了转变。从养生壶占比60%-70%，现在只占20%-30%，更多品类比例上升。我们也经历了从品牌只在中国到出海的过程。产品端、渠道端都从单一布局到多渠道、多品类作战。比较大的挑战是内部人才梯队的建立、培养、管理。从小范围的决策到集体、团队决策，如何获取优质的人才，是比较大的挑战。团队从过去100人到现在300多人，我们在不断摸索，也在借助咨询机构、IT系统优化内部管理流程。公司面临最大的问题是怎么保证在作战线路分了这么多的情况下，还能够保证在每条线路上有人才的积累和完善的制度。

Q：前两年内销增长率并不高，这两年增长比较快，背后的原因？

A：16、17年，养生壶占比有60%-70%，新的品类还没有进入市场。当时体现的是，单一品类在中国市场进入销售稳定期。后来随着新场景探索、新品类进入，比如饮水机、烤箱、电炖锅，新的品类里我们也取得了一定的成绩。

Q：线下直营店？

A：我们从一开始就有线下销售，分成两个维度，传统百货渠道，和全国性的连锁KA，例如顺电。两三年开始我们开始在shopping mall里开自营店。线下人流越来越分散，shopping mall人流还比较聚集。到现在我们认为迭代很多代之后最新的门店，达到了可以进行大规模的复制的标准。可以以场景为单元展示产品，从电器到食品到用品整个场景搭建，能提高消费者对我们品牌的认知和体验。直营店也不亏钱，在商场的坪效排名也是中等偏上的，所以从去年开始就加大了复制的力度，今年以及往后若干年，这都是线下渠道的主要拓展的方向。

Q：每个门店的投资回报？

A：前期有装修费用投入，一到两年现金流回本，开店3个月基本就能不亏损。

Q：线下百货渠道是否会和直营店有冲突？

A：不完全冲突，传统百货渠道没有完全覆盖线下，即便有个别地方有重叠，在较大规模的商场中也可以并存，比如北京的SKP，我们一直都是-1楼和4楼都有店，不同楼层的人也有很多差异。目前直营店不多，所以没有冲突，未来也不会有问题，因为原来传统的分销体系，整体发展都不是特别好。

Q：线下拓展速度不快？

A：北鼎一直是品质优先，过往三年的工作都是为了全方面达到标准，包括形象、用户体验、财务数据、品牌认知等，才开始进行复制，但也不会一年开几百家店，仍然要在品质可控的范围内去做。现在的10家店以深圳为主，接下来第一步会去广州、北京，如果在管理上能做到和深圳一样的水准，后面的速度会再快一些。